Желающие предотвратить выгорание сотрудников компании создают онлайнопросы вовлеченности. Многие специалисты боятся отвечать на вопросы откровенно. Марина Булдовская (HCM-платформа TalentTech) рассказала, чем вызван этот страх и как его преодолеть.
Опрос вовлеченности представляет собой исследование, помогающее оценить качество взаимодействия компании с сотрудником во всех аспектах. Благодаря ему можно проанализировать три основных индекса:
- вовлеченность — поведение, в ходе которого сотрудник полностью (интеллектуально и эмоционально) отдается какой-либо деятельности, хочет больше сделать и прикладывает дополнительные усилия для этого;
- удовлетворенность — показатель того, насколько специалист в целом доволен своей работой;
- лояльность (eNPS) — готовность сотрудников рекомендовать работу на предприятии своим знакомым и друзьям.
Каждый из индексов рассчитывается по нескольким критериям, а затем показатели компилируются, отображая общую картину по компании/подразделению/команде. Например, в большинстве случаев индекс вовлеченности рассчитать не получится без ответа на вопрос: «Согласны ли вы с утверждением: наше предприятие побуждает меня делать мою работу как можно лучше?».
Если индекс низкий, следует найти причину проблемы. Для этого необходимо задать вопросы для уточнения. За данную часть исследования отвечают факторы, которые делятся на усиливающие и базовые.
Усиливающие и базовые факторы: как задавать уточняющие вопросы
Усиливающие факторы
Для повышения интереса специалисты к выполнению рабочих задач необходимы усиливающие факторы, такие как возможности развития и роста в компании, продуктивная атмосфера внутри команды. Уровень восприятия усиливающих факторов можно вычислить с помощью ответа на один из вопросов, например: «Согласны ли вы с утверждением: в нашей команде принято друг друга поддерживать и работать на общий результат?». Работник стремится приходить на работу и выполнять задачи как можно лучше, если команда сплочена, ведь он несет ответственность не только перед коллегами, которые в него верят.
Кроме того, большую ценность представляют собой ответы на некоторые вопросы, например: «Что в компании за последнее время изменилось в лучшую сторону?». Отвечая на подобные вопросы, специалисты могут предложить полезные изменения в рабочем процессе и поделиться интересными идеями. Такие ответы нужно и важно анализировать.
Базовые факторы
Базовые факторы — некий минимум, на который рассчитывает специалист, устраиваясь на работу,например безопасные и комфортные условия работы, достойная оплата труда, приемлемый уровень стресса. Данные факторы формируют условия стабильности и безопасности, но при этом они не мотивируют работников проявлять инициативу и полностью отдаваться делу.
Например, вы можете определить, насколько специалисты удовлетворены рабочими процессами, задав вопрос: «Согласны ли вы с утверждением: мне помогают быть эффективным рабочие процессы, с которыми я сталкиваюсь повседневно?».
Если на предприятии царит бюрократия, а также нет четко описанных процессов осуществления задач, есть риск, что сотрудник увязнет в рутине, у него не останется времени и сил на вовлеченность.
От выговора до увольнения: почему работники не хотят говорить правду
Постоянная проблема HR-специалистов — то, что сотрудники не желают принимать участие в опросах, а если участвуют в них, то говорят неправду. Происходит это по трем причинам.
-
Опасения
Ожидаемые конфликты с командой. Работник не хочет выглядеть «Доносчиком» в глазах коллег. Помимо этого, он не хочет вызвать недопонимания и споры в команде.
Возможные проблемы с руководством. Сотрудник думает: «Что, если начальник узнает о том, что я раскритиковал работу, которую он организовал? В таком случае меня будут ждать последствия — от выговора и неприятного разговора до лишения премии или увольнения».
Недоверие к организаторам опроса. Исследования проводятся анонимно, но людям свойственно бояться, что их вычислят, так как они стараются избегать пунктов №1 и №2.
-
Некорректные действия HR-специалистов
Неспособность верно сформулировать задачи и смысл опроса. HR должен аккуратно донести до топ-менеджеров, что ответы нужны не для того, чтобы разбираться с недовольными, а чтобы скорректировать проблемные зоны через прозрачное общение с командой или дополнительное обучение.
Нежелание HR-специалистов длительно коммуницировать с коллегами. Нельзя просто так обрушить на участников команды опрос и ждать, что они с радостью его пройдут. Подготовка к исследованию может занимать месяцы.
Работа «для галочки». Бывает так, что HR используют опросы для имитации деятельности и не работают с полученными результатами. Коллектив, делясь своим мнением, не видит результатов. Даже если спустя какое-то время в команду придет амбициозный HR, люди будут относиться скептически к его инициативам.
-
Уверенность в бесполезности опросов
Ощущение, что прохождение опроса является пустой тратой времени и не принесет никаких изменений в работе.
Отсутствие веры в то, что голос работник будет действительно услышан, а не потеряется среди более весомых мнений других участников команды.
Пять шагов к тому, чтобы побороть страхи в команде
Шаг №1. Формируем цели опроса и готовим к нему сотрудников и руководство.
Если опросы проводятся формально — готовьтесь к формальным ответам. Поставьте четкую цель опроса, например «обнаружить с какими проблемами ежедневно сталкиваются специалисты» или «измерить вовлеченность работников после каких-то глобальных перемен».
Объясните руководству, что ответы сотрудников могут быть им неприятны, но они помогут выявить точки роста предприятия. Когда команда и руководство подготовлены и настроены морально, можно переходить к следующему шагу.
Шаг №2. Гарантируем специалистам полную анонимность.
Если опрос проводится собственными HR компании, то руководитель всегда может попросить организаторов посмотреть данные, чтобы найти кого-то из респондентов. Именно поэтому многие организации подключают к проведению опросов сторонних провайдеров, гарантируя работникам, что к данным не будут иметь доступ их коллеги.
С технической точки зрения существуют два способа проведения анонимного опроса. Специалисты могут заполнять бумажные или онлайн-анкеты. Во втором случае опросы делятся на два вида:
- Опросы по персональной ссылке — на конкретный адрес почты отправляется отдельная ссылка. Здесь можно ограничить повторное прохождение опроса, поскольку ссылка не находится в открытом доступе. Можно быть уверенным, что заинтересованный руководитель не зайдет и не расставит нужные ему ответы, а команда даже не будет знать об опросе.
- Опросы по общей ссылке включают в себя «паспортичку». Это специальные вопросы, например про место работы, стаж работы, занимаемую должность. Ответы на них нужны для того, чтобы локализовать обнаруженную проблему. В частности, новички могут не понимать стратегию предприятия. Как выявить это? С помощью «паспортички», а также вопроса о сроке работы в организации.
Шаг №3. Показываем первую статистику опроса.
Когда первые работники пройдут опрос, покажите остальным статистику его прохождения. Это даст мотивацию подключиться к опросу. Параллельно продолжайте транслировать ценность исследования, вести его внутреннюю популяризацию, показывать его значимость для компании.
Шаг №4. Подводим итоги исследования и планируем изменения.
Постарайтесь в кратчайшие сроки принять меры по устранению обнаруженных проблем. Конечно, все проблемы сразу не решить, но важно провести грамотную коммуникацию с коллективом, показать, что благодаря опросу выявились проблемы; руководство и HR-команда уже знают, как решить самые легкие из них, а над сложными будет вестись постепенно.
Покажите корректирующими мероприятиями серьезность намерений, например проведите тимбилдинг или несколько командных встреч в отделах, где обнаружено наибольшее недовольство проблемами. Дайте работникам возможность узнать верхнеуровневые результаты опроса, акцентируйте внимание на нескольких зонах развития и на сильных зонах.
Шаг №5. Проводим исследования регулярно.
Если предприятие только начало прорабатывать вопрос вовлеченности специалистов, замеры показателя следует делать хотя бы раз в год.
Если компания уже продвинулась в исследованиях — два раза в год. Не стоит при этом забывать, что удовлетворенность специалистов меняется чаще, чем раз в год. Также есть вероятность, что в следующем году команда может смениться, результаты потеряют актуальность.
Чтобы всегда держать руку на пульсе и оперативно реагировать на ситуацию, стоит проводить опросы чаще. Некоторые клиенты делят опросы на три-пять еженедельных исследований на различные темы. Следует придерживаться системности.
Проведенное нами в марте 2021 года исследование показало, что 23% предприятий проводят опросы каждый год, оцифровывая результаты в виде метрик и определенных факторов вовлеченности, 18% делают это чаще — раз в полгода.
Исследование вовлеченности — не диагностика специалиста, а попытка определить общий тренд развития организации, найти проблемные зоны команды или группы работников. Они необходимы, чтобы понять, заряжена ли команда на успех, и улучшить показатели бизнеса. Результатом исследований должны стать значительные изменения в организации работы. В противном случае как бы вы ни старались убеждать специалистов быть активными и честными во время опросов, они будут пропускать мимо ушей все аргументы.
