«Чтобы ЖКХ стало бизнесом, нужны информационные технологии». Интервью руководителя «Первой городской управляющей компании» Александра Касьянова

Топ-менеджер рассказал о состоянии отрасли, достижениях за годы работы и информатизации ЖКХ

Генеральный директор «Первой городской управляющей компании» Александр Касьянов дал интервью журналистам. Глава крупнейшей управляющей компании Орла рассказал, в каком состоянии находилась отрасль 15 лет назад и куда пришла сейчас, каких высот добилась ПГУК и каковы дальнейшие ее планы. А также прояснил ситуацию, каким домам лучше переходить на спецсчета по капремонту и чем хаус-мастеры отличаются от обычных слесарей.

— Почему вы выбрали ЖКХ? Отрасль не самая привлекательная, и на тот момент ее состояние было, мягко говоря, не ахти…

— Я могу сказать, что все отрасли — в рыночной экономике не слишком прибыльны, сейчас не 90-е годы — сейчас во всех отраслях все практически одинаково. Исключением могут быть стартапы или другие интересные проекты. Почему ЖКХ? Да потому что я и по образованию и по призванию строитель, а ЖКХ — это обратная сторона строительства. Когда дом построили, его нужно эксплуатировать. Сегодня мы видим, что проблем гораздо больше не на этапе строительства, а на этапе эксплуатации. Особенно это касается жилого фонда, построенного достаточно давно — 20, 30, 40 лет назад. Как сделать так, чтобы отрасль ЖКХ стала бизнесом, а не просто сферой, требующих бюджетных вливаний и у которой все разваливается? Сфера ЖКХ отличается от других тем, что это сфера услуг. Важно не просто выполнить работы, но и оказать услугу населению, нашим горожанам. Самое сложное, люди должны почувствовать, что их проблемы интересны управляющим компаниям, ресурсоснабжающим организациям.

— Был ли какой-то стратегический план на тот момент?

— Стратегический план есть всегда. Все что мы делали, это последовательно приближались к современной компании. На первом этапе план был такой, чтобы навести элементарный порядок. Мы понимали, когда посмотрели, что без современных информационных систем, без воспитания коллектива, который бы прислушивался к жителям, людям, который понимает, что они работают в сфере услуг. Чтобы знали, что это не продолжение администрации и не сфера государственных услуг. Нет! Это отрасль сферы услуг. Если ты их оказываешь плохо, то люди от тебя отвернутся. Задач было много и решать их нужно было одновременно. Главная — чтобы наши люди воспринимали боль жителей, как свою собственную. Это сложный процесс, непростой — воспитания коллектива.

— Что из того, что вы намечали тогда, уже удалось сделать? Что в процессе? И что пришлось отложить?

Мы каждый год ставим посильные задачи и стремимся к тому, чтобы они были выполнены. К большой цели нужно идти маленькими шагами. У нас коллектив достаточно большой, и если мы видим, что люди справляются с этими задачами, реализуют проекты, то они понимают, что за этот год они подросли: в квалификации, в профессиональном смысле. Нельзя с первого класса поступить сразу в десятый. Нужно пройти программу постепенно. Наш управленческий коллектив ставит задачи постепенно – то, что в этом году решали, невозможно было решить пять лет назад. Люди были не готовы, среда была не готова, технически мы были не готовы.

— А что, если конкретно? Что именно?

— Конкретно? Все проблемы мы свели в единую систему МКД онлайн. В 2010 году мы создали единую диспетчерскую службу. Каждый год совершенствуем, и на сегодняшний день служба работает сразу на несколько регионов. Когда заработала система информационного обмена между людьми, между населением и управляющими компаниями, мы поставили задачу, чтобы у нас планирование и управление МКД были систематизированы. Для этого разработали продукт, привлекали экспертов, программистов — наше преимущество в наших программистах, которые знают, для чего мы все делаем.

Сначала говорили — ну как, да елки-палки, наше ЖЭУ, выходцы из профессиональной среды, какой компьютер, о чем вы говорите? Это нереально, это невозможно. Оказалось, что все реально, все возможно. На сегодняшний день все работают в информационной среде, и не представляют, как жить без нее. Сегодня у любого нашего руководителя день начинается с личного кабинет руководителя. Заходит онлайн и все знает. Аналогичная ситуация с нашими сотрудниками. Разрабатывали программный продукт, появились хаус-мастера. Все говорили: «Да ну что это такое! Вот у меня слесарь был». Хаус-мастер — это мастер, который работает не только с инженерными системами. Мы обучили всех в аграрном университете, скомплектовали автомобиль (передвижная мастерская, он же склад), разработали правила продукта. Конечно люди разные. У всех разные степени умелости. Есть различные профессиональные навыки. Но мы сейчас видим, насколько выросли профресурсы.

Да, у нас была текучка кадров. Прошло время, и наш состав поменялся процентов на 70. Люди приходили и говорили: «Да мы будем работать, у меня автомобиль, меня обучили, у меня полный набор инструментов», а когда дошло до реальных дел — это же нужно работать, все по часам, по минутам, надо же отчитываться – нет, я так не хочу, не умею. Остались те, кто готов зарабатывать деньги на благо себе, своей семье, а главное — остались люди, к которым нет нареканий от жителей.

— Вы сказали, что МКД-онлайн — это ваша разработка, ваше ноу-хау. Насколько я знаю, этой разработкой заинтересовались уже во многих регионах и вы достаточно успешно ее внедряете. Другие УК, не орловские, готовы работать на этих платформах, чтобы получить более мобильное управление.

— Сегодня требование людей к нашей отрасли ЖКХ, требования государства, контролирующего органа усиливаются с каждым годом, поэтому соответствовать тем требованиям, пожеланиям, ожиданиям людей, непросто. Все эти требования — это возрастающий поток информации, который нужно обработать людям, которые крутятся в этой отрасли. Без информационной системы это невозможно. Только за прошлый год по городу Орлу обращений в техслужбу было 286 тысяч, из них половина заявок, остальные были консультации. Представьте! 286 тысяч, и ни одно обращение не осталось у нас без внимания.

По каждому обращению в течение минуты мы можем понять как, что было, какие решения приняты. Понятно, что без информационных систем было бы нереально. Естественно, эти проблемы не только у нас в городе, они по всей стране. Мы работаем с разными регионами. Активно занимаемся тем, чтобы продукт распространить. У нас появились партнеры, крупная IT-компания, которая заинтересовалась нашими системами. Они готовы нам помочь со стороны информационного ресурса, с точки зрения техники, программ обеспечения. Сама жизнь выдвигает требования, без которых информационные системы не применять невозможно. Мы понимаем: чтобы ЖКХ стало бизнесом, нужно в каждый конкретный момент знать, что у тебя происходит: на предприятиях, в отношениях с жителями. Для этого система МКД-онлайн и нужна.

— Можно ли сказать, что это идеальная система? идеальное устройство?

— Я бы здесь поостерегся так говорить, потому что идеальной она будет тогда, когда много факторов будут сбалансированы. И экономический, организационный, управленческий. На сегодняшний день мы наладили цепочку информационного взаимодействия между всеми участниками — между людьми, жителями, предприятиями. Мы готовы предоставлять эту услугу органам власти и контролирующим органам. Органы соцзащиты уже данными пользуются. У жителей есть личный кабинет, где гражданин может всю информацию посмотреть. Я могу сказать, что личным кабинетом пользуются уже примерно 12% собственников, которые обслуживаются в Первой городской управляющей компании. Это высокий процент. Это все старшие по домам, активные собственники, активные граждане могут в режиме онлайн посмотреть.

— Каким будет следующий шаг?

— Мы каждый год намечаем для себя определенные рубежи. Задача у нас такая: у нас есть положительный опыт реализации энергосервисных договоров. Сейчас начинаем цикл собраний по переходу на энергосервисные договора.

Мы самые заинтересованные люди в том, чтобы работы по капремонту проводились качественно. Нам же потом и обслуживать это. У нас достаточно мощный контроль, мы не допустим выполнение брака. Если будет брак, нам придется подчищать за недобросовестным подрядчиком. У нас принцип такой.

В следующем году задача — ввести половину МКД в программу по энергосервисному контракту. Это означает что, к началу следующего отопительного сезона будут установлены новые индивидуальные тепловые пункты, современные, с всепогодным регулированием. Это совершенно другое качество управления отоплением и обслуживания оборудования.

— Для жителей энергосервисный контракт что означает?

— Это означает, что они будут 5 лет платить как платили, а после 5 лет будут платить по факту, по прибору учета. Это будет гораздо меньше. Во всех домах примерно сокращение плат от 10 до 20%. Люди будут платить только в период отопительного периода, по счетчику. Если теплая зима, то и тепла меньше. Норматив рассчитан на среднюю температуру. По опыту в 90% случаях за последние 15 лет суровых зим не было.

— А если всепогодное регулирование одних устраивает, а другие считают, что нужно как обычно?

— Всепогодное регулирование означает, что температура, которая подается в дом, регулируется в зависимости от погодных условий. Регулирование идет по объему тепла из сети. Появляются возможности деликатной регулировки по параметрам. Там насосы, датчики, щиты управления — настройка параметров происходит. Система отопления в МКД достаточно инертная. Температура меняется постепенно, все связано с общим домом, конструкциями. С помощью индивидуального теплоносителя можно управлять четче тепловыми параметрами. Мы участвуем в этом проекте и как инвестор. Счетчики устанавливает компания, которая закупает и ремонтирует это оборудование. В течение 5 лет мы должны с ними рассчитаться за счет экономии средств от установки.

— Как поставщики тепла к этому относятся? У них же снижаются доходы?

— С одной стороны, положительно. Они смогут сбалансировать параметры. Благодаря тому, что будет идти всепогодное регулирование, у них появляется возможность маневрировать, не жечь газ. То есть снизить свою себестоимость. За счет экономии энергоресурсов, дальше высвобождение дополнительных мощностей, они могут подключить нового потребителя в перспективе. У нас полное взаимопонимание с «Квадрой».

— Хотелось бы спросить по поводу платежеспособности населения.

— Платежная дисциплина стабильна. Каких-то глобальных изменений не наблюдаю, может на 0,5% платежная дисциплина изменилась за пять лет назад. В худшую сторону. Собираемость упала. Плюс мы работаем с неплательщиками, и когда начинаем разбираться, понимаем, что есть объективные факторы (тяжелые жизненные условия, недостаток средств), а есть и субъективные — просто люди не платят. Здесь мы работаем с судебными приставами. Проблем решаются. Один из самых больших неплательщиков — муниципалитет.

— У вас большой опыт работы. Как поменялись бизнес, правила игры за 15 лет?

— Правила очень сильно изменились. В 2004 году был коридор возможностей, и регуляторная функция государства в полную мощь еще не работала. Сейчас с каждым разом пытаются все зарегулировать. В 2004 году в ЖКХ вообще ничего не было, сейчас жилищное законодательство — это отдельная отрасль права. Юристов, которые в этом что-то понимают, стало побольше, но все равно мало. Нужно нанимать юриста, который будет специализироваться только на жилищном законодательстве. Столько нормативных документов, не было никогда. Аналогично и в других отраслях экономики. Каждый год что-то меняют. Это плохо. Чтобы оценить работу, нужна статистика, тенденция. Те, кто принимают эти решения, тут же через полгода его меняют. Это не рациональный подход.

ИА «Орелград»


С 28.07.2017 возможность комментирования на сайте закрыта
Обсуждение новостей доступно в соцсетях